Veille

Dans un interview avec le blog A Smarter Planet d'IBM, le directeur du MIT Center for Collective Intelligence et auteur de l'ouvrage "The Future of Work" Thomas Malone explore la manière par laquelle les plus récentes transformations sociales et économiques ont modifié sa propre perspective sur la technologie organisationnelle. 

Des entreprises sociales à l'analyse de données et le cognitive computing, d'innombrables (et incessantes) nouveautés perturbent l'univers organisationnel. Signe des temps, le coût des communications (voir, les appels à distance, mais surtout, les médias sociaux) peuvent signifier l'une de deux choses : 1) à mesure que le prix décline, nous utilisons davantage (nos communications sont plus longues et plus fréquentes) ou 2) nous atteignons une sorte de "plafond de verre" (il n'y a, après tout, que 24 heures dans une journée) et organisons une forme de nivellement vers le haut des communications que nous entretenons. Au cours des dernières années, ces deux phénomènes se sont chevauchés, apparaissant simultanément comme deux nouvelles vérités de nos vies tant personnelle que professionnelle. 

Ainsi, nous communiquons davantage, et nous communiquons mieux. Ce faisant, nous acquérons une connaissance plus vaste, plus rapidement. Telle est la nouvelle réalité de ceux qui détenaient jusqu'ici une sorte d'autorité de facto sur les autres – journalistes, professeurs, chefs d'équipe, cadres et exécutifs – ils font désormais face à des individus qui ne se sont pas mérités d'aussi élégantes épithètes, mais qui sont néanmoins suffisamment (lorsqu'ils ne le sont pas davantage) informés afin de prendre les décisions qui les concernent. Chris Anderson donne un exemple : 

"In their own area of interest, the bloggers often know as much as if not more than the journalists, they can write as well, and they are much faster. Sometimes, because they are participants, not just observers, they even have better access to information than journalists"

La différence la plus marquante générée par ce phénomène est l'effet qu'il entraîne sur la structuration des groupes. Lorsque l'autorité cesse d'être basée sur le titre mais découle de la connaissance, et que cette connaissance est désormais rendue largement disponible par des technologies à coût marginal nul, que reste-t-il des institutions comme l'entreprise, l'Université, le journal quotidien ? Devons-nous abandonner cet héritage séculier et céder toute la place aux envies du moment de ces nouveaux détenteurs de la connaissance ? 

Bien au contraire, nous dit Malone. La question que nous devons poser est la suivante: "comment l'individu et la machine peuvent-ils être connectés afin que, collectivement, nous agissons plus intelligemment qu'une seule personne, un seul groupe, un seul ordinateur ne l'a fait auparavant ?" [traduction libre]. En fait, bien que le changement questionne assurément les institutions de l'économie moderne, ce sont également elles qui fournissent le plus de réponses. 

"Dans ce monde changeant, où l'innovation et l'adaptation sont de plus en plus considérés comme des facteurs de succès critiques, une mesure importante de l'efficacité des organisations n'est pas tant combien elle s'avère productive, mais combien intelligente elle sait être lorsque cela s'avère nécessaire", écrit A Smarter Planet. De plus en plus, la réponse à cette question est, "tout le temps".

La meilleure manière de résoudre ce dilemme apparent est donc de maintenir la structure organisationnelle, mais de partager graduellement le pouvoir avec davantage de contributeurs (et de collaborateurs) qui n'étaient pas autrefois impliqués dans le processus décisionnel. Chacun peut ainsi être vu comme une sorte d'origine de la stratégie, à la fois comme source d'idées meilleures, mais aussi de mise en scène de l'intelligence collective de l'organisation.