Nous sommes à l’aube de ce que Jeremy Rifkin a décrit comme la troisième révolution industrielle. Par-delà la mécanisation et l’électrification, celle-ci tire son essence des phénomènes liés à l’information et à la connaissance. Cela signifie que le système économique migre vers le capital immatériel. Les hommes et les femmes, leurs cerveaux, et surtout, leur capacité de travailler ensemble, deviennent des actifs stratégiques.

Or, qui dit capital immatériel signifie également une nouvelle manière de concevoir les échanges qui caractérisent le régime économique en place: notre rapport à la monnaie, à la possession, au crédit et aux actifs se modifie substantiellement. À cet effet, une nouvelle éthique de la collaboration se met en place. Les entreprises trouvent désormais leur inspiration par-delà leur propre hiérarchie, ou alors, en-deçà, en leur sein. L’innovation se produit désormais partout. Il faut donc viser, à l’interne comme à l’externe, à harnacher l’apport de chacun des employés, partenaires, fournisseurs, etc.

La collaboration au-delà des murs et des frontières

Cette nouvelle ubiquité prend plusieurs formes. Le système d’opération Linux, lancé en 1991, met à contribution des dizaines de milliers de programmeurs à travers le monde. Dans son dernier ouvrage, l’essayiste américain Yochai Benkler estime que près de la moitié de ceux-ci sont rémunérés pour ce faire. Les autres, nous dit-il, collaborent pour des motifs extraéconomiques. Même son de cloche du côté de Wikipédia qui, en quelques années, est parvenue à surpasser la célèbre Encyclopedia Britannica, et à mettre en déroute les efforts de Microsoft qui, avec Encarta, avait ouvert la voie à une première numérisation de la connaissance encyclopédique. La Wikimedia Foundation, qui supporte le sixième site le plus visité au monde (wikipedia.org), est financée par un système de dons privés, mais ses contributeurs et éditeurs ne tirent aucun profit matériel de leur participation.

Par-delà ces initiatives open source, de nombreuses organisations privées parviennent à tirer profit de la nouvelle donne collaborative. Le doyen de la Rotman School of Management à l’Université de Toronto, Roger Martin, raconte comment Procter & Gamble, une entreprise générant 40 milliards de revenus par année, a su renverser son lent déclin en ouvrant les vannes de l’innovation… de l’extérieur vers l’intérieur! L’initiative Connect + Develop invite clients, fournisseurs, chercheurs et ingénieurs à soumettre leurs idées d’innovation en vue d’être développées et mises en marché par l’entreprise. Un système de rémunération flexible produit une situation «gagnant-gagnant» misant sur cette forme d’intelligence collective.

Ces tendances entraînent une certaine «crise de l’autorité» que d’éminents chercheurs comme David Bollier se sont attachés à qualifier en examinant la formation des réseaux émergents. Partout au sein des organisations contemporaines, des réseaux formels et informels se créent par la collaboration. Ces communautés assurent leur permanence via différents outils de communication et de collaboration. Certains, comme excentriQ au sein du Mouvement Desjardins, naissent de manière presque spontanée. D’autres organisations choisissent plutôt des systèmes comme Sharepoint qui reproduisent l’architecture hiérarchique, mais tâchent de rendre plus fluide la communication latérale.

Les nouveaux concurrents

Si les idées fusent de toutes parts, c’est que les concurrents, eux aussi, ne sont plus là où on les attendait traditionnellement. De petits joueurs déplacent les plus grands. Clayton Christensen a montré comment c’est en négligeant des secteurs jugés moins «payants» que les joueurs en place se font damner le pion. Ce «dilemme de l’innovation» se joue dans toutes les industries, et particulièrement dans les industries de services.

À l’ère des PayPal et GoogleWallet, de nouveaux joueurs menacent de détruire le socle relativement stable sur lequel reposaient les institutions de crédit et de services financiers. Ces entreprises ne détiennent pas nécessairement des connaissances ou une intelligence supérieure à leurs rivales. Elles sont parvenues à organiser une architecture collaborative, bénéficiant de l’apport de tous, emmagasinant et agissant rapidement pour saisir les opportunités. Le défi est lancé. Il suffit de savoir collaborer: l’innovation suivra assurément!

Cet article a été publié originalement dans la Revue Leader, de l'Association des directrices et des directeurs généraux des caisses Desjardins